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Come progettare la formazione per un reparto marketing

26 Agosto 2026

La richiesta arriva spesso all’ufficio del personale sotto forma di una lista: un corso sull’intelligenza artificiale, uno su Google Analytics, qualche ora dedicata ai social media e, magari, un aggiornamento sulla SEO. I temi sono rilevanti. Il rischio è assemblarli senza una direzione precisa.

La formazione di un reparto marketing richiede una progettazione più accurata. Le competenze cambiano in fretta, ma cambiano anche i prodotti, i canali commerciali, le piattaforme e il modo in cui l’azienda prende decisioni. Il programma formativo deve tenere insieme questi elementi e tradurli in capacità osservabili sul lavoro.

Il dato di partenza aiuta a capire la portata del problema. Secondo il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, entro il 2030 il 39% delle competenze oggi utilizzate dai lavoratori sarà trasformato o diventerà obsoleto. AI e big data guidano la crescita delle skill tecnologiche, mentre pensiero analitico, creatività, flessibilità e apprendimento continuo mantengono un peso decisivo.

Secondo il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, entro il 2030 cambierà il 39% delle competenze chiave oggi richieste ai lavoratori.

Per un direttore del personale, la questione diventa quindi molto concreta: quali competenze servono al marketing dell’azienda nei prossimi due o tre anni? Chi le possiede già? Dove si trovano i divari più costosi? E quale percorso può ridurli senza sottrarre settimane alle attività operative?

Partire dagli obiettivi del reparto

Un piano formativo solido nasce dalle priorità aziendali. Il programma viene dopo.

Prima di scegliere docenti, piattaforme e durata dei corsi, occorre chiarire che cosa il reparto marketing dovrà produrre. Una società che vuole entrare in un nuovo mercato ha esigenze diverse da un’impresa concentrata sulla fidelizzazione. Un e-commerce che deve ridurre il costo di acquisizione seguirà un percorso differente rispetto a un’azienda B2B che vuole costruire una funzione di account-based marketing.

Gli obiettivi possono riguardare la crescita dei ricavi, la qualità dei lead, il posizionamento del marchio, l’efficienza delle campagne, l’uso dei dati o l’adozione di nuovi strumenti. La formazione acquista valore quando ogni modulo è collegato a uno di questi risultati.

Una domanda semplice aiuta a fare ordine: che cosa dovrà saper fare meglio il team al termine del percorso?

“Conoscere l’intelligenza artificiale” resta una formulazione troppo ampia. “Usare strumenti di AI generativa per accelerare la ricerca, sviluppare varianti creative e controllare la qualità degli output” descrive invece una capacità verificabile.

Lo stesso vale per l’analisi dei dati. Un corso generico di analytics può trasferire concetti e terminologia. Un percorso legato al lavoro insegna a impostare una dashboard, interpretare le anomalie, confrontare i canali e presentare una raccomandazione al management.

Analizzare i bisogni prima di scegliere i corsi

Una volta chiarita la direzione del reparto, l’attenzione passa alle persone e alle competenze già disponibili.

Il Chartered Institute of Personnel and Development, punto di riferimento internazionale per le professioni HR, distingue l’analisi continuativa dei bisogni di apprendimento dalla raccolta occasionale di richieste formative. La prima parte dalle capacità presenti e future dell’organizzazione, esamina conoscenze, comportamenti e livelli di padronanza, quindi assegna le priorità in base alla strategia aziendale. L’analisi si muove su tre piani: organizzazione, team e individuo.

Questo passaggio evita un errore frequente: affidare il programma alle preferenze personali. Le persone tendono a chiedere corsi sugli argomenti che conoscono meglio o che incontrano più spesso nei contenuti professionali. Le lacune meno visibili, come la capacità di scrivere un brief, gestire un budget o valutare un test, rischiano di restare fuori.

L’analisi può combinare diverse fonti: interviste ai responsabili, questionari di autovalutazione, prove pratiche, osservazione dei processi, risultati delle campagne e colloqui con le funzioni che lavorano con il marketing. Vendite, customer care, IT e direzione generale vedono aspetti del reparto che una rilevazione interna potrebbe trascurare.

Anche i documenti di lavoro raccontano molto. Brief incompleti, dashboard poco utilizzate, campagne approvate dopo numerose revisioni o report ricchi di dati e poveri di decisioni segnalano bisogni formativi precisi.

Costruire una mappa delle competenze

I risultati dell’analisi vanno organizzati in una struttura leggibile, utilizzabile sia da HR sia dai manager del marketing.

Una mappa efficace contiene quattro elementi: ruolo, competenza, livello richiesto e livello disponibile. La distanza tra gli ultimi due indica il gap da affrontare.

I livelli devono essere descritti attraverso comportamenti riconoscibili. Etichette come “base”, “intermedio” e “avanzato” servono poco senza una definizione condivisa. Per la web analytics, ad esempio, il livello base può coincidere con la lettura dei principali indicatori; il livello autonomo con la costruzione di report e segmenti; quello avanzato con la progettazione della misurazione e l’interpretazione degli effetti sul business.

Il livello più alto può includere la capacità di fissare standard, guidare i colleghi e trasferire conoscenza. Questa distinzione permette di individuare anche i formatori interni e le figure in grado di sostenere il cambiamento dopo la fine dei corsi.

Le competenze richieste in Italia

Il rapporto OECD Skills for the Digital Transition, basato sull’analisi degli annunci di lavoro, indica tra le competenze più rilevanti per i professionisti italiani della pubblicità e del marketing la pianificazione del digital marketing, le tecniche di brand marketing, la progettazione delle attività di campagna, lo sviluppo delle campagne e la web analytics.

L’elenco fotografa bene la natura ibrida della funzione. Il marketing richiede visione strategica, capacità creative, conoscenza dei canali e lettura dei dati. Inserire un nuovo software nel reparto senza sviluppare le competenze necessarie a usarlo nelle decisioni produce un’adozione superficiale.

Un’altra analisi dell’OECD, Closing the Italian digital gap, lega il ritardo digitale delle imprese italiane, in particolare delle PMI, a tre fattori: competenze dei lavoratori, capacità manageriali e investimenti in asset intangibili. La disponibilità della tecnologia rappresenta quindi una parte del percorso; il risultato dipende dalle persone e dai processi che la accompagnano.

Differenziare il percorso in base ai ruoli

Una mappa unica può descrivere il reparto. La formazione, però, deve seguire il lavoro reale delle persone.

Nel marketing convivono responsabilità molto diverse. Il direttore deve leggere il mercato, scegliere le priorità, gestire il budget e coordinare competenze specialistiche. Chi lavora sulle performance affronta attribuzione, sperimentazione, piattaforme pubblicitarie e qualità del dato. Il team content deve conoscere il pubblico, sviluppare formati riconoscibili e distribuire i contenuti nei canali più adatti.

CRM e marketing automation richiedono segmentazione, gestione dei consensi, progettazione dei flussi e collaborazione con IT e vendite. Nel product marketing pesano ricerca, posizionamento, pricing, sales enablement e go-to-market. Le competenze trasversali, dalla scrittura dei brief alla presentazione dei risultati, collegano tutte queste aree.

Assegnare lo stesso programma a ogni partecipante semplifica l’organizzazione, ma riduce l’utilità percepita. Una struttura modulare funziona meglio: un nucleo comune dedicato a strategia, dati, cliente e processi; moduli specialistici per ruolo; attività dedicate ai manager.

Anche l’esperienza conta: una persona appena entrata nel reparto ha bisogno di linguaggio, metodi e strumenti di base. Un professionista senior trae maggiore valore da casi complessi, confronto tra pari, coaching e applicazioni sui progetti aziendali.

La personalizzazione può riguardare anche le business unit. Brand diversi, mercati diversi o modelli B2B e B2C richiedono casi e metriche coerenti con le responsabilità dei partecipanti.

Trasformare i corsi in percorsi di apprendimento

Stabilite le priorità, arriva la fase di progettazione. Qui si decide quanto il programma resterà vicino al lavoro quotidiano.

Le lezioni mantengono una funzione utile: costruiscono un vocabolario comune, presentano modelli e rendono accessibili concetti complessi. La parte decisiva arriva con l’applicazione.

Il percorso può alternare sessioni dal vivo, contenuti digitali, esercitazioni, project work, coaching e momenti di revisione. Il CIPD, nella sua analisi sui metodi di erogazione della formazione, invita a scegliere gli strumenti in funzione dei bisogni e considera gli approcci blended, cioè la combinazione di più modalità, come una delle opzioni a disposizione dei progettisti.

Per il marketing, il materiale aziendale offre il terreno migliore. Un modulo sul content marketing può partire dal calendario editoriale già in uso. Una sessione sull’analisi dei dati può utilizzare dashboard anonimizzate dell’impresa. Un laboratorio sulla strategia può concentrarsi su un prodotto reale, con vincoli di budget e obiettivi definiti.

Il project work dovrebbe produrre qualcosa che il team possa utilizzare: un piano di misurazione, un nuovo processo di briefing, una sequenza CRM, un modello per valutare le campagne o una proposta di sperimentazione. Il corso lascia così una traccia operativa, oltre alle slide.

La durata dipende dal comportamento da cambiare

Un aggiornamento normativo può essere gestito in una sessione breve. Lo sviluppo di una competenza articolata richiede tempo, esercizio e feedback.

Per un tema complesso, distribuire le attività lungo alcune settimane consente ai partecipanti di provare i metodi, incontrare difficoltà e tornare in aula con domande concrete. La distanza tra una sessione e l’altra diventa parte dell’apprendimento.

Anche il carico deve essere realistico. Un programma costruito senza considerare scadenze, lanci e picchi stagionali genera assenze o partecipazione passiva. HR e responsabile marketing dovrebbero concordare fin dall’inizio il tempo protetto per le attività formative.

Coinvolgere i manager nella progettazione

La responsabilità del progetto va condivisa tra risorse umane e leadership del marketing.

HR porta metodo, conoscenza dell’organizzazione, strumenti di analisi e capacità di coordinamento. Il responsabile marketing collega il percorso alle priorità commerciali, chiarisce gli standard attesi e verifica l’applicazione sul campo. Il provider formativo traduce questi bisogni in contenuti, attività e docenza.

La ricerca di McKinsey sui programmi di capability building mostra che le organizzazioni con risultati migliori coinvolgono direttamente i vertici della funzione, personalizzano i materiali in base ai ruoli e costruiscono learning journey coerenti con il proprio modello operativo. In uno dei casi analizzati, il programma sostenuto nel tempo dalla leadership ha contribuito a generare oltre 150 milioni di dollari di nuovo business.

Il principio si applica bene anche al marketing. Se i responsabili continuano a premiare velocità, volume e abitudini precedenti, le persone faticheranno ad adottare metodi appresi durante il corso. I manager devono chiedere l’uso delle nuove competenze, offrire feedback e inserirle nei processi ordinari.

La presenza della leadership serve inoltre a comunicare che la formazione appartiene alla strategia del reparto. Una breve apertura del direttore, una revisione periodica dei project work o la discussione dei risultati durante una riunione di team possono incidere più di una comunicazione interna particolarmente elaborata.

Scegliere il partner giusto

Il fornitore entra in gioco quando obiettivi, destinatari e aree di competenza iniziano a essere chiari.

La proposta dovrebbe spiegare come verrà condotta la diagnosi, quali attività saranno personalizzate e in che modo verranno coinvolti i manager. Anche il profilo dei docenti conta. L’esperienza operativa permette di gestire domande, vincoli e casi che raramente trovano spazio in un programma standard.

Conviene chiedere esempi di output, modalità di valutazione e criteri con cui saranno adattati i contenuti. Un buon progetto esplicita ciò che i partecipanti sapranno realizzare, le evidenze che dimostreranno l’apprendimento e il contributo richiesto all’azienda.

In questa direzione si muovono i piani Tailor Made di Ninja, progettati insieme all’azienda a partire dall’analisi delle esigenze del team. Competenze da sviluppare, ruoli coinvolti e obiettivi organizzativi guidano la scelta dei contenuti, dei docenti e dei formati, dalle sessioni in presenza alla formazione Web Live.

Il confronto iniziale dovrebbe coinvolgere almeno HR e responsabile marketing. Per i programmi più articolati può essere utile includere anche vendite, direzione digitale, IT o chi gestisce dati e piattaforme.

Misurare apprendimento, applicazione e risultati

La valutazione va progettata insieme al percorso, prima dell’avvio delle attività.

Il gradimento dei partecipanti offre informazioni sulla qualità dell’esperienza, sulla docenza e sulla rilevanza percepita. Dice poco, però, sull’uso delle competenze. Una sessione coinvolgente può lasciare effetti limitati; un laboratorio impegnativo può modificare in profondità il modo di lavorare.

Il CIPD collega la valutazione della formazione ai gap di performance identificati e agli obiettivi aziendali. La misurazione dovrebbe quindi osservare sia l’apprendimento sia il trasferimento sul lavoro e l’impatto organizzativo.

La prima rilevazione avviene prima del corso. Può comprendere un test, un’esercitazione, l’analisi di un output o una valutazione del manager. La stessa prova, ripetuta alla fine, mostra l’avanzamento.

Il secondo livello riguarda il comportamento. A distanza di trenta, sessanta o novanta giorni si può verificare se i partecipanti stanno utilizzando i nuovi strumenti, se hanno modificato i processi e se la qualità degli output è migliorata.

Il terzo livello osserva i risultati del reparto. Gli indicatori dipendono dal progetto: tempo necessario per lanciare una campagna, accuratezza delle previsioni, qualità dei lead, conversione, costo di acquisizione, adozione del CRM, riduzione degli errori, velocità di produzione dei contenuti o capacità di eseguire test strutturati.

Serve cautela nell’attribuzione. I risultati del marketing dipendono da stagionalità, budget, concorrenza, prodotto e condizioni di mercato. La formazione raramente costituisce l’unica causa di un miglioramento. Può però contribuire a cambiamenti osservabili, documentati da dati, output e valutazioni manageriali.

Aggiornare il piano durante l’anno

Una fotografia delle competenze perde precisione con il passare dei mesi. Nuovi strumenti, assunzioni, riorganizzazioni e priorità commerciali modificano rapidamente i bisogni.

Il piano formativo dovrebbe quindi prevedere momenti di revisione. Una verifica trimestrale leggera può controllare l’avanzamento dei percorsi, la partecipazione e i primi segnali di applicazione. Una revisione più ampia, annuale, può aggiornare la mappa delle competenze e definire le priorità successive.

Questo processo rende visibili anche le capacità già presenti in azienda. Una persona formata su un’area specialistica può diventare riferimento interno, affiancare i colleghi e contribuire all’onboarding dei nuovi ingressi. La conoscenza resta così nel reparto e continua a circolare.

Il risultato finale prende la forma di un sistema: obiettivi aziendali, competenze attese, percorsi per ruolo, pratica sul campo, responsabilità manageriale e misurazione. È questa struttura a distinguere un calendario di corsi da un progetto capace di far evolvere il marketing insieme all’impresa.