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Come scegliere il format formativo giusto per il tuo team

10 Settembre 2026

Una giornata in aula può essere perfetta per un team e poco utile per un altro. Così, come un webinar di due ore può risolvere rapidamente un bisogno di aggiornamento oppure trasformarsi in una lunga parentesi davanti allo schermo.

Anche il blended learning, spesso presentato come soluzione flessibile, funziona quando le diverse modalità hanno un ruolo preciso.

La domanda, quindi, arriva prima della scelta dello strumento: che cosa devono saper fare le persone al termine del percorso?

Per HR, Learning & Development e responsabili della formazione, individuare il format formativo giusto significa mettere in relazione obiettivi, caratteristiche dei partecipanti, organizzazione del lavoro e tipo di competenza da sviluppare. Una scelta apparentemente logistica incide in realtà sulla qualità dell’apprendimento, sulla partecipazione e sulla possibilità di trasferire quanto appreso nell’attività quotidiana.

La questione è diventata più complessa perché il lavoro cambia velocemente. Il 2026 Global Human Capital Trends di Deloitte rileva che appena l’8% degli intervistati considera la propria organizzazione altamente efficace nel soddisfare i bisogni di apprendimento continuo della workforce.

Il report descrive inoltre un passaggio verso esperienze più vicine al lavoro reale, che combinano pratica, sperimentazione, coaching e supporto nel momento in cui serve.

Scegliere un format, allora, significa progettare le condizioni nelle quali una competenza può davvero essere acquisita e utilizzata.

Ed è proprio dall’obiettivo che conviene cominciare.

Prima del format viene il risultato atteso

“Dobbiamo fare un corso sull’intelligenza artificiale” contiene un tema, ma ancora nessun vero obiettivo formativo.

Lo stesso vale per richieste come “serve un aggiornamento sul digital marketing”, “vorremmo lavorare sulla leadership” o “il team deve migliorare la comunicazione”. Sono punti di partenza, certo, ma per progettare un percorso occorre trasformarli in risultati osservabili.

Un gruppo può aver bisogno di comprendere le opportunità dell’AI generativa, un altro deve imparare a utilizzare strumenti specifici all’interno di processi già esistenti. Un team di manager può invece dover sviluppare criteri per valutare rischi, qualità degli output e impatto organizzativo.

Tema identico, esperienze formative molto diverse.

Per trasferire conoscenze di base può essere sufficiente un incontro breve, ben strutturato e con spazio per le domande. Invece, per allenare una capacità operativa servono esercizi e per modificare un comportamento manageriale occorrono tempo, applicazione, feedback e occasioni successive di confronto.

Il format deriva dall’azione richiesta.

Questa distinzione aiuta anche a evitare uno dei problemi più frequenti nei piani formativi: scegliere prima il contenitore e cercare poi di adattarvi i contenuti. Se l’azienda ha già deciso che tutto dovrà avvenire attraverso webinar da due ore, ogni esigenza finirà per assumere la forma di un webinar da due ore anche quando servirebbe altro.

Il processo funziona meglio nella direzione opposta; prima si definisce il cambiamento che ci si aspetta nelle competenze o nei comportamenti, poi si costruisce l’esperienza capace di sostenerlo.

A quel punto diventa possibile distinguere situazioni che, sulla carta, finiscono spesso sotto la stessa etichetta di “formazione”.

Conoscere, saper fare e cambiare comportamento richiedono esperienze diverse

Una persona può conoscere perfettamente i principi di una buona presentazione e continuare a parlare davanti a una slide piena di testo, come può aver studiato tutte le funzionalità di uno strumento di analytics e sentirsi comunque incerta davanti ai dati reali dell’azienda.

La conoscenza è una componente dell’apprendimento, l’uso della conoscenza ne rappresenta un’altra.

Quando l’obiettivo riguarda soprattutto informazioni, concetti o aggiornamenti, una modalità relativamente compatta può funzionare bene. Una sessione live, un webinar o alcuni contenuti asincroni permettono di costruire un linguaggio comune senza sottrarre giornate intere all’operatività.

Quando bisogna sviluppare competenze applicative, la progettazione cambia: il partecipante deve avere la possibilità di provare. Un corso su Google Analytics, advertising, negoziazione o utilizzo dell’AI guadagna valore quando una parte rilevante del tempo è dedicata a esercizi, casi e problemi.

Le competenze relazionali e manageriali aggiungono un ulteriore livello, perché feedback, gestione del conflitto, leadership e capacità di condurre una riunione difficilmente maturano attraverso la sola esposizione dei principi teorici. Role play, simulazioni, coaching e confronto tra pari consentono di osservare comportamenti e correggerli.

Anche la durata cambia: due ore possono essere sufficienti per introdurre un framework ma sono probabilmente poche per trasformarlo in un’abitudine professionale.

Per chi progetta formazione, quindi, una domanda utile è: quanto deve fare il partecipante durante il percorso? Più la risposta si sposta verso applicazione, sperimentazione e comportamento, più il format deve creare spazio per l’attività.

Questo rende l’aula ancora molto efficace in alcuni casi, purché venga utilizzata per ciò che sa fare meglio.

Quando la formazione in presenza ha ancora un vantaggio

La formazione in aula conserva un valore preciso quando serve una forte densità di interazione: lavorare nello stesso spazio rende più semplice leggere reazioni, creare gruppi, modificare un esercizio in tempo reale e aprire discussioni che difficilmente seguono il ritmo di una presentazione già definita. Il docente può capire rapidamente se un concetto è stato assimilato oppure se il gruppo ha bisogno di fermarsi.

Il vantaggio emerge soprattutto nei workshop, nelle simulazioni e nelle attività che richiedono collaborazione.

Pensiamo a un team chiamato a riprogettare la customer journey. Portare tutti nella stessa stanza può permettere di lavorare su mappe, dati, passaggi operativi e criticità, facendo emergere conoscenze distribuite tra funzioni diverse. La formazione diventa in parte apprendimento e in parte lavoro sul problema.

La presenza aiuta anche quando il percorso ha una forte componente relazionale: un gruppo manageriale che lavora su feedback o comunicazione può beneficiare della ricchezza delle interazioni fisiche, delle pause e dei confronti informali.

Esistono però costi organizzativi evidenti: riunire persone distribuite tra sedi diverse richiede spostamenti, disponibilità simultanea e giornate protette dalle attività operative. Per team molto grandi o internazionali, la scelta può diventare difficilmente sostenibile.

L’aula funziona quindi quando il valore dell’interazione giustifica il costo della presenza. In altri casi il live online offre un equilibrio diverso.

Il webinar funziona quando ha un compito preciso

Il webinar ha risolto un problema concreto della formazione aziendale: permette di mettere insieme rapidamente persone che lavorano in luoghi diversi.

Può essere particolarmente efficace per aggiornamenti, introduzione di nuovi temi, condivisione di framework, sessioni con esperti e momenti di confronto che richiedono una regia relativamente semplice.

Ha anche una caratteristica spesso sottovalutata, perché riduce la distanza tra apprendimento e attività quotidiana: una persona può seguire un incontro al mattino e provare uno strumento poche ore dopo.

La stessa vicinanza al lavoro porta con sé il principale rischio. Email, chat e notifiche continuano ad arrivare e la finestra del corso convive con tutto il resto.

Per questo, un webinar progettato come trasposizione digitale di una lunga lezione frontale tende a perdere rapidamente efficacia. Online, il ritmo deve essere più attento: domande, esercitazioni brevi, momenti di confronto e cambi di attività aiutano a mantenere l’attenzione.

Conta anche ciò che accade sullo schermo: un docente che parla per novanta minuti davanti a cinquanta slide utilizza solo una piccola parte delle possibilità del formato. Uno scenario da valutare insieme, un documento da commentare o una piccola attività in sottogruppi rendono l’esperienza più partecipata.

La durata merita la stessa attenzione. In una giornata d’aula esistono pause, spostamenti e conversazioni che modificano naturalmente il ritmo. Quattro o sei ore consecutive davanti a una videocall producono un’esperienza differente.

Il live online dà quindi il meglio quando è focalizzato, interattivo e compatibile con la giornata lavorativa.

Tra la presenza e il digitale, poi, c’è uno spazio molto più ampio di quanto suggerisca la semplice etichetta “ibrido”.

Blended learning significa distribuire bene le attività

Blended learning viene spesso usato per indicare una combinazione qualsiasi di presenza e digitale. La parte interessante comincia quando ogni modalità viene scelta in funzione di ciò che deve accadere.

Un modulo asincrono può preparare le basi; un incontro live può essere dedicato alle domande e alla discussione; l’aula può servire per esercitarsi; un’attività sul campo permette di applicare quanto appreso e una sessione successiva offre feedback sui problemi incontrati.

A quel punto il blended diventa una vera scelta di learning design.

Una ricerca pubblicata nel 2026 su The Learning Organization, basata su 371 dipendenti che avevano partecipato a programmi blended, ha rilevato una relazione positiva tra blended learning, adozione degli strumenti digitali e coinvolgimento dei partecipanti. Lo studio segnala inoltre il ruolo del supporto dei supervisori nel rafforzare gli effetti dell’apprendimento.

Il dato interessa soprattutto perché sposta il discorso dalla tecnologia alla combinazione delle condizioni di apprendimento.

Un percorso blended può infatti distribuire lo sforzo nel tempo. Invece di concentrare tutto in una giornata, permette alla persona di apprendere un concetto, provarlo, incontrare una difficoltà, tornare in aula o online e discuterla.

Questa scansione si avvicina al modo in cui molte competenze vengono realmente costruite.

Richiede però una buona regia, perché moltiplicare video, webinar, quiz, dispense e incontri non rende automaticamente un percorso migliore. Se i diversi elementi sembrano pezzi indipendenti, il partecipante perde il filo.

La domanda diventa allora: che funzione ha ogni momento?

Se un video anticipa esattamente ciò che il docente ripeterà il giorno dopo, una delle due attività è probabilmente superflua. Se invece il video fornisce le basi e la sessione live utilizza quel tempo per lavorare su casi, la combinazione acquista senso.

Lo stesso criterio aiuta a capire quando ricorrere all’asincrono.

L’asincrono è utile quando offre autonomia senza lasciare le persone sole

Video, learning object, letture, esercizi e corsi fruibili in autonomia consentono alle persone di scegliere quando dedicarsi alla formazione.

È un vantaggio concreto nei team con orari diversi, nelle organizzazioni internazionali e nei percorsi rivolti a una platea ampia. Può funzionare molto bene anche per preparare un livello di conoscenza comune prima di un incontro.

L’autonomia ha però bisogno di una struttura.

Una libreria con centinaia di contenuti trasferisce sull’utente quasi tutta la responsabilità della scelta: deve capire cosa serve, decidere da dove cominciare, trovare il tempo e mantenere continuità.

Per alcune persone funziona ma, per altre, la formazione rimane per settimane nella lista delle cose da fare.

Il problema può essere ridotto costruendo percorsi chiari, con contenuti selezionati, tempi realistici e collegamenti espliciti con le attività successive. Anche un semplice momento live inserito nel percorso può dare una direzione all’apprendimento asincrono.

Il formato si presta particolarmente bene a contenuti che possono essere consultati al bisogno: una breve guida, un tutorial o un video operativo diventano risorse da recuperare quando una persona incontra davvero il problema.

È una logica vicina al learning in the flow of work, l’apprendimento inserito nel flusso di lavoro.

Deloitte, nello stesso report 2026, dedica una parte rilevante proprio a questo approccio. Tra gli esempi citati compaiono peer coaching, pratica diretta, sperimentazione, assistenza contestuale e micro-challenge utilizzabili mentre si lavora. L’idea è ridurre la distanza tra il momento in cui una persona apprende e quello in cui deve applicare la nuova capacità.

Per alcune competenze, questa vicinanza può valere più di molte ore di contenuti.

E qui entra in gioco un altro elemento determinante: chi sono le persone che parteciperanno.

Il format deve adattarsi al team, non a un partecipante ideale

Due gruppi con lo stesso obiettivo possono avere esigenze formative molto diverse.

Un team senior può partire da una base solida e aver bisogno soprattutto di casi complessi, confronto e aggiornamento. Un gruppo junior può richiedere più struttura e maggiore accompagnamento. Persone abituate a lavorare da remoto vivono il webinar diversamente da un gruppo che trascorre la maggior parte delle giornate in sede.

Contano anche dimensione e composizione.

Con otto partecipanti è possibile costruire un workshop fortemente interattivo ma, con ottanta persone, la dinamica cambia. Servono strumenti diversi per garantire che la partecipazione vada oltre l’ascolto.

La distribuzione geografica può rendere naturale una soluzione digitale o blended: i turni di lavoro possono suggerire sessioni replicate. La presenza di ruoli differenti può richiedere una base comune e successivi momenti separati per funzione.

Anche il livello di familiarità con gli strumenti digitali merita attenzione. Un format tecnologicamente sofisticato che costringe metà dei partecipanti a concentrarsi sulla piattaforma sottrae energia all’apprendimento.

L’assessment iniziale serve proprio a far emergere questi elementi: competenze possedute, aspettative, problemi operativi, vincoli organizzativi e obiettivi permettono di disegnare un’esperienza più aderente al gruppo reale.

Questa aderenza ha conseguenze anche sul coinvolgimento.

La ricerca Skills (R)evolution di SHRM, condotta su oltre 1.800 professionisti L&D e 6.650 lavoratori, rileva che per il 78% dei lavoratori la partecipazione a programmi di apprendimento ha un impatto positivo sull’engagement. Lo stesso studio invita HR e L&D a collegare più strettamente formazione, priorità aziendali e capacità dei dipendenti di applicare e trattenere le competenze sviluppate.

Il format, quindi, influenza anche il modo in cui la persona percepisce il valore attribuito dall’organizzazione alla propria crescita.

C’è poi una variabile che spesso mette in crisi anche progetti ben costruiti: il tempo.

Progettare sul tempo che esiste davvero

Dire che un percorso dura otto ore racconta solo una parte della sua struttura.

Otto ore possono essere una giornata unica, quattro incontri da due ore, otto sessioni brevi distribuite per settimane oppure una combinazione di attività autonome e appuntamenti live.

L’impatto sull’organizzazione e sull’apprendimento cambia molto.

Concentrare la formazione può funzionare quando serve creare immersione, portare temporaneamente il gruppo fuori dalla routine e lavorare intensamente su un tema. Distribuire gli incontri permette invece di alternare apprendimento e applicazione.

Per una competenza che deve entrare nelle abitudini professionali, questa seconda modalità offre un vantaggio evidente. Tra un incontro e il successivo possono emergere problemi reali che diventano materiale formativo.

La scelta deve considerare anche i picchi di lavoro. Organizzare un percorso molto impegnativo durante una fase critica di progetto rende più probabili assenze, collegamenti distratti e attività rimandate.

Proteggere il tempo della formazione è parte della progettazione.

Significa accordarsi con i manager, evitare sovrapposizioni prevedibili e riconoscere che partecipare richiede attenzione. Il corso inserito tra due call e seguito con Slack aperto potrebbe risultare formalmente completato, ma lasciare poco dietro di sé.

Questo spiega perché la scelta del format coinvolga anche l’organizzazione del lavoro e non possa essere delegata interamente alla piattaforma o al docente.

Il passo successivo consiste nel guardare al percorso nel suo insieme.

Un format può cambiare durante lo stesso percorso

La formazione aziendale viene spesso descritta attraverso categorie rigide: aula oppure digitale, sincrono oppure asincrono, individuale oppure di gruppo.

Nella pratica, un percorso efficace può attraversare più modalità.

Immaginiamo un programma dedicato all’uso dell’AI nel marketing. Una breve fase iniziale può rilevare competenze e casi d’uso, alcuni contenuti digitali possono creare una base comune. Un workshop live può essere dedicato alla costruzione dei prompt e alla valutazione degli output. Nei giorni successivi, i partecipanti sperimentano gli strumenti sui propri flussi. Un secondo incontro permette poi di analizzare ciò che ha funzionato e ciò che ha creato problemi.

Lo stesso impianto può essere adattato alla leadership, alle vendite, all’analisi dei dati o alla customer experience.

Ciò che tiene insieme le modalità è il learning design.

Da questa prospettiva, “qual è il format migliore?” diventa una domanda meno utile. Meglio chiedersi quale combinazione di esperienze accompagni le persone dal livello di partenza al risultato atteso.

È anche la logica alla base di una formazione su misura per le aziende: partire dall’analisi del fabbisogno e dagli obiettivi, progettare il format didattico, definire programma ed esercitazioni e solo successivamente scegliere la delivery, che può avvenire in live webinar, in sede o attraverso un modello ibrido.

La sequenza conta perché mette la modalità di erogazione al servizio del progetto invece di trasformarla nel suo punto di partenza.

Una volta avviato il percorso, resta però da capire se la scelta ha funzionato davvero.

Il format giusto si riconosce anche dai risultati

Il gradimento a fine corso è una misura utile, purché non rimanga l’unica.

Un workshop può ottenere valutazioni entusiaste e produrre poca applicazione. Una sessione impegnativa può ricevere commenti più severi e modificare concretamente il modo di lavorare.

Per giudicare il format occorre guardare ciò che accade durante e dopo.

La partecipazione è un primo segnale. Le persone intervengono? Completano le attività? Arrivano agli incontri successivi? Nei percorsi asincroni, dove si interrompe la fruizione?

Poi viene l’apprendimento. Esercitazioni e casi permettono di capire se concetti e procedure sono stati assimilati.

Il passaggio più interessante arriva nelle settimane successive. La nuova competenza entra nei processi? Le persone utilizzano gli strumenti? I manager osservano comportamenti differenti? Alcune attività vengono svolte più velocemente o con maggiore qualità?

Queste informazioni aiutano anche a correggere il percorso mentre è ancora in corso.

Se un modulo online registra molte interruzioni, può essere troppo lungo o poco rilevante. Se il gruppo arriva in aula senza le conoscenze necessarie, la fase preparatoria va rafforzata. Se dopo un workshop emergono molte difficoltà applicative, può servire un follow-up.

La progettazione formativa guadagna qualità quando diventa iterativa.

Questo approccio è particolarmente utile nei programmi che accompagnano cambiamenti tecnologici e organizzativi, perché il bisogno iniziale può evolvere rapidamente. Alla fine, la scelta del format torna così alla domanda da cui era partita.

Il miglior format è quello che rende possibile imparare

Aula, webinar, blended learning, contenuti asincroni, workshop, coaching e attività sul campo sono strumenti.

Ognuno risolve problemi diversi. Nessuno garantisce da solo una buona formazione.

Per un responsabile HR o L&D, la decisione più importante consiste nel capire quale esperienza serve a quelle persone per sviluppare quella competenza in quel contesto di lavoro.

Da lì diventano più semplici anche le altre scelte. Se serve confronto intenso, aumenta il peso delle sessioni live. Se bisogna esercitarsi, va protetto il tempo per la pratica. Se il team è distribuito, il digitale può ridurre l’attrito. Se la competenza deve trasformarsi in comportamento, il percorso ha bisogno di continuità e feedback. Se ruoli e livelli sono molto differenti, cresce il valore della personalizzazione.

La qualità del format si misura quindi nella sua coerenza.

Quando obiettivo, persone, attività e modalità sono allineati, la formazione smette di essere una voce da inserire a calendario e diventa parte del lavoro. È in quel passaggio che anche la partecipazione acquista un significato diverso: esserci serve perché quello che accade durante il percorso ha un collegamento riconoscibile con ciò che le persone dovranno fare dopo.

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